De 300 a 20 mil pedidos por dia na primeira operação de Fulfillment do Brasil: como essa operação logística cresceu 60 vezes em menos de um ano

De 300 a 20 mil pedidos por dia na primeira operação de Fulfillment do Brasil: como essa operação logística cresceu 60 vezes em menos de um ano

Existe um tipo de desafio logístico que não aparece em nenhum manual de gestão: crescer em 60 vezes uma operação logística do e-commerce com alta complexidade em menos de um ano, sem parar de operar um único dia. Foi esse o cenário que Sandro Gonçalves, hoje Diretor Executivo de Transformação Logística da SBG, enfrentou à frente de uma das maiores operações de e-commerce do país.

Sandro entrou no projeto ainda na fase inicial. A estrutura era modesta para os padrões que viriam depois: um centro de distribuição de 61.000 m², mas com uma operação que usava apenas 4.000 m², 8 bancadas (check-in e packing), 6 docas, aproximadamente 25 pessoas trabalhando na operação e uma média de 300 pedidos por dia. Um ponto de partida pequeno o suficiente para parecer controlável.

Não durou muito. Em três meses, o volume saltou de 300 para 1.000 pedidos diários. Nos seis meses seguintes, foi de 1.000 para 20 mil. E o ritmo dessa curva chama a atenção: toda segunda-feira, a operação registrava um crescimento de aproximadamente 15% no volume em relação à semana anterior. O crescimento foi exponencial até ocupar todo o espaço do galpão: 61.000 m². Para sustentar esse ritmo, a operação passou a funcionar de segunda a sábado, em três turnos, e o time saltou de 25 para 600 pessoas ao longo do período.

Tabela de evolução da operação:

Durante esse período exponencial, o objetivo não era apenas aumentar gradualmente o nível de serviço da operação, mas também eliminar desperdícios e garantir que o próximo estágio de crescimento já começasse com ganhos de produtividade mapeados. Por isso, utilizamos um modelo de gestão “Beta Contínuo” e MVP (Melhor Versão Possível) para de forma ágil sustentar o crescimento através da simplificação e objetividade nos processos, mas sempre direcionando nossos esforços para desafiar o status quo e melhorar a qualidade semana após semana.

Outro diferencial super importante para a execução desse plano foi ter uma alinhamento forte entre os times de Planejamento e Gestão de Rotina junto com uma metodologia de MTM (Medição dos Tempos por Métodos) para garantir o sucesso da operação. A mentalidade não era crescer a qualquer custo, mas evoluir de maneira saudável.

O MTM, aliado a um forte time de planejamento e Gestão de Rotinas foi fundamental para fazer o modelo rodar com sucesso.

O primeiro tombo

Nenhuma operação sai ilesa da primeira onda de crescimento, e essa não foi diferente. Quando o time saiu de 25 para cerca de 50 colaboradores, a estrutura de treinamento e plano de carreira ainda não acompanhava a velocidade da demanda. Segundo Sandro, a operação "quase capotou".

A complexidade não estava só em formar gente rápido. Enquanto cerca de 50 pessoas e 5 empilhadeiras entravam em operação toda segunda-feira em um módulo de 8.000 m², os módulos vizinhos já estavam sendo preparados para a próxima onda: bancadas de checkout, carrinhos de picking, estruturas de armazenagem, infraestrutura de rede e elétrica. Era operar e construir ao mesmo tempo, em paralelo, sem que uma frente atrasasse a outra.

Foi ali que veio o aprendizado central de todo o processo: não seria possível sustentar um crescimento daquela magnitude sem uma reformulação disruptiva de como as pessoas eram formadas e integradas à operação.

A resposta não foi um ajuste pontual. Foi a construção de um sistema.

Padronização como estratégia de sobrevivência

Diante de um turnover natural em um time que crescia rápido demais para qualquer curva de aprendizado tradicional, a saída encontrada foi elevar o nível de padronização a um patamar quase industrial.

Instruções operacionais passaram a ter governança formal de atualização, os processos foram mapeados via MTM (Tempos e Métodos) e o acompanhamento de KPIs passou a acontecer em tempo real.

O onboarding foi redesenhado em duas frentes:

A parte teórica, baseada nas instruções de trabalho, ganhou um formato mais lúdico, com vídeos e recursos audiovisuais, para reforçar os pontos críticos de cada procedimento.

A prática acontecia em duas etapas: primeiro em um ambiente controlado de simulação, com bancadas, coletores e cargas de exemplo; depois, no mínimo três dias em operação assistida, com líderes dedicados de treinamento acompanhando cada novo colaborador antes da liberação para operar sem supervisão. Provas objetivas passaram a validar a absorção do conteúdo. Quem não passava, refazia o treinamento teórico.

A estrutura de liderança cresceu na mesma proporção do headcount, mas com uma escolha deliberada: aproveitar talentos internos, com capacitação de 15 a 20 dias antes da entrada em uma nova função. O plano de carreira foi desenhado para transformar o próprio crescimento do negócio em oportunidade: um sistema de gestão de performance baseado em métricas, guiado pela lógica de que, com excelência, todos ganham.

O resultado foi um período de promoções constantes e uma cultura em que sugerir melhorias, em vez de reclamar de problemas, virou o comportamento padrão desde a primeira turma de 25 pessoas.

O gargalo que nenhum treinamento resolve

Entre mão de obra, tecnologia, gestão e espaço físico, o primeiro a travar foi o espaço.

O crescimento do estoque enviado pelos sellers superou a capacidade do CD mais rapidamente do que o planejado, forçando uma verticalização não prevista das operações. O sistema WMS não estava preparado para lidar com porta-paletes em escala, o que exigiu contingências operacionais construídas sob pressão, no meio da operação.

Cada nova onda de expansão precisava, por necessidade, incorporar as lições aprendidas e as oportunidades de melhoria identificadas nos módulos que já estavam em operação. Em um crescimento exponencial, não há espaço para tolerar desperdício: a própria estrutura física não comporta decisões equivocadas ou a manutenção do status quo. Aplicar metodologia ágil dentro de um fluxo produtivo em expansão exponencial se mostrou um dos maiores desafios de todo o projeto.

Ainda assim, os indicadores contam uma história de controle em meio ao caos. A produtividade de check-in e packing melhorou de forma consistente graças aos ganhos trazidos pelo MTM. Os tempos de processamento de pedidos se mantiveram estáveis durante toda a escalada. E os números finais são o tipo de resultado que poucas operações desse porte conseguem sustentar: 99,8% de acuracidade de estoque e 99,7% dos pedidos expedidos no prazo.

Criar o próprio benchmark

Como a operação foi pioneira no Brasil, não havia um padrão nacional para seguir. Os processos foram desenhados a partir de benchmarks internacionais, como os da Amazon, adaptados a particularidades da legislação brasileira. E, a cada nova onda de expansão, em ciclos de uma a duas semanas, a própria operação era desafiada a superar seus próprios recordes, usando metodologia ágil.

Essa é a base da leitura que Sandro leva hoje para a atuação na SBG: crescimento de escala não se resolve trocando ferramentas ou aumentando a estrutura física. Ele se resolve quando processo, pessoas e governança evoluem juntos, na mesma velocidade que o negócio exige.

Essa experiência consolidou uma convicção que Sandro leva hoje para a SBG: operações logísticas de alta escala não crescem apenas com mais espaço ou tecnologia. Elas crescem quando processos, pessoas e governança evoluem no mesmo ritmo da demanda.

A sua operação está pronta para o próximo salto de escala? Entre em contato com a SBG e conheça o nosso trabalho de consultoria para superar os seus gargalos logísticos.